Muchas veces cuando conversamos con amigos, compañeros de trabajo, nuestra pareja ¿realmente escuchamos? Hoy comparto con vosotros un caso práctico en una empresa:
En este caso el cliente era una compañía que manufacturaba
piezas de repuesto para electrodomésticos. A pesar de que la empresa estaba situada en un único lugar, tenía claramente diferenciadas cuatro secciones de producción, cada una con su propio director. Los trabajadores llegaban a las 7.30 de la mañana, y quince minutos después, los cuatro directores de cada sección mantenían una reunión de producción con el Director General de Operaciones (DGO).
Esta reunión era una tradición de más de cincuenta años, cuyo objetivo era planear las actividades del día, resolver cualquier problema y mantener todas las áreas de producción coordinadas.
El DGO sabía que había un problema y echaba la culpa al director de la sección de la cadena de montaje, ya que aquí es donde comenzaba el proceso de manufacturación.
Era vital que operara con la mayor eficiencia para evitar cualquier efecto negativo sobre la cadena de producción.
Lo primero que hizo el Coach fue reunirse con cada uno de los cuatro directores de secciones y el DGO, y pronto supo que todos llamaban TH (Tiempo de Humillación) al encuentro diario de cada mañana. Lo veían como la excusa perfecta del DGO para echar reprimendas en público sobre cualquier asunto de la compañía, descargando así su ira sobre los directores de sección.
Invitaron al Coach a sentarse en las reuniones con ellos durante una semana, como observador mudo.
Pronto el Coach fue capaz de identificar que el DGO era una persona muy visual y algunas de sus frases favoritas eran:
Muéstrame lo que quieres decir, ponme en escena con tus datos, representa (con gráficos) los detalles.
Dos de los otros directores también eran bastante visuales.El director de la sección de “Acabado y Entrega de Producto” era predominantemente kinestésico, o sea, alguien que tiene que realizar las cosas y sentirlas para percibirlas mejor, cualidad esta óptima para el cargo que desempeñaba.
Cuando el Coach tuvo su primera sesión cara a cara con el director de la sección de Cadena de Montaje, observó enseguida que era muy auditivo, utilizando frases como:
Él nunca me escucha, oí lo que dijiste, eso me suena bien.
El Coach trabajó con este director explicándole como podría cambiar su percepción hacia otra más visual, incorporando un lenguaje visual que haría que tuviera más rapport con sus colegas, además de ser capaz de transmitir sus mensajes de modo más efectivo en las reuniones y mejorar la comunicación con los demás directores.
El Coach también observó que el uso del tiempo en las reuniones de por la mañana se podía mejorar, ya que parecía concentrarse en los problemas del día anterior, lo que hacia que el foco de atención fueran siempre los asuntos que no funcionaban bien, dejando de lado las cuestiones positivas del día.
Los directores comentaban que preferían utilizar este tiempo de TH para coordinar con el personal de planta el día a día. El DGO aceptó, reticente,
probar a tener los encuentros a las 18.00 de la tarde, mientras los trabajadores terminaban su jornada laboral y no necesitaban tanto a sus directores en cada
planta. También acordó, aún con menos ganas, permitir que cada encuentro comenzará con el informe de los éxitos de cada director.
El director de Acabado y Entrega de Producto, comenzó a utilizar terminología visual en las reuniones. El Coach propuso a los directores que tuvieran más contacto directo con el personal y que se acercaran a ellos en el momento en que algo ocurría para tratar de resolver el asunto en el momento, antes de que afectara a otros departamentos de la cadena de producción.
Un mes mas tarde, cuando el coach volvió a la empresa,se alegró de escuchar que la productividad de la factoría había aumentado en un 20 %, que las quejas de calidad de productos habían disminuido casi en el mismo porcentaje, y que todos los directores de sección y jefes de equipo trabajaban conjuntamente en pro de los objetivos marcados por el DGO.
Ahora miraban con ganas las reuniones de por la tarde, en lugar de verlas como una situación que deseaban evitar.
Como dijo el director de la sección de Acabado y Entrega de Producto: Ahora me voy a casa con entusiasmo, pensando en las cosas que han ido bien durante el día y en como hacerlo mejor para el día siguiente.Antes me iba pensando en las excusas que tendría que presentar en el encuentro de la mañana y como defender a mi equipo y a mi mismo de los ataques.
El DGO estaba también más contento, no sólo por los resultados y el mejor entendimiento con sus directivos, sino por el cambio de los encuentros de la mañana a por la tarde, ya que ello le permitía llegar más tarde a la oficina, lo que significaba que evitaba el tráfico de todas las mañanas y, lo que era aun mejor, pasaba más tiempo con su mujer y su familia en el desayuno.
Además, su confianza en el manejo de las secciones por parte de sus directivos se fue acrecentando. Al fin y al cabo, ahora veía mas puntos positivos que anteriormente en cada encuentro, a pesar de que siempre habían estado ahí.
La escucha activa es importantísima en cualquier ambiente profesional y personal, más aun para un Coach!
